penelitian penerapan transfer pricing

Analisis penerapan Transfer Pricing ( Harga Transfer) yang dibahas pada tesis ini dilakukan dengan bertitik tolak terutama pada pembahasan konsep Harga Transfer Negosiasi yang melihat dari penetapan komponen - komponen biaya transfer serta analisa peluang dan kendala pengembangan Harga Transfer Negosiasi. Mengingat peran transfer pricing sangat penting dalam menetapkan harga energi yang ditransfer ke PT PLN (Persero), dikarenakan transaksi transfer energi dalam satu organisasi antara anak perusahaan dan holding biasanya tidak merupakan transaksi yang benar-benar bisnis, maka yang akan dibahas dalam tesis ini adalah: 1. Penerapan pusat pertanggungjawaban di PT Indonesia Power. 2. Penetapan dan penerapan sistem transfer pricing di PT Indonesia Power. 3. Dampak pemilihan metode sistem transfer pricing terhadap kinerja perusahaan. 4. Sejauh mana sistem transfer pricing dapat mendorong unit pembangkitan untuk menjaga tingkat ketersediaan instalasi tenaga listrik maupun peningkatan akurasi meter. Penyusunan laporan menggunakan metode penilaian deskriptik analitik dengan pendekatan studi kasus dan data yang diperlukan diperoleh melalui cara penelitian lapangan maupun kepustakaan. Dari hasil pembahasan dapat disimpulkan bahwa untuk dapat menilai kinerja para manajer , PT Indonesia Power memilih memperlakukan setiap satu kesatuan unit pelapor sebagai pusat biaya. Penerapan mekanisme Transfer Pricing digunakan untuk memacu mengoptimalkan operasi unit pembangkitan dengan memperhatikan kendala-kendala teknis sistem pasokan tenaga listrik tetapi sistem penetapan harga transfer di PT Indonesia Power kurang dapat digunakan sebagai salah satu signal untuk pengambilan keputusan dalam rangka meningkatkan kinerja keuangan sekaligus kinerja operasional.

Pengukuran dan Analisis Kinerja Operasional Pembangkit Menggunakan Data Envelopment Analysis dan IEEE standard 762-1987 (Studi Kasus di PT Indonesia Power Unit bisnis Pembangkitan Semarang)

Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui seberapa efisien anak perusahaan bekerja untuk memenuhi tuntutan perusahaan di tengah keterbatasan sumber daya yang ada. Ketika pengukuran kinerja dibuat, maka akan muncul serangkaian unit pengambilan keputusan yang digunakan untuk membandingkan sumber-sumber mana yang memiliki potensi atau menjadi sumber ketidakefisienan perusahaan. Faktor evaluasi ini dapat digolongkan ke dalam faktor input dan output. Sebagai perusahaan yang berproduksi berdasarkan voltage demand, maka keandalan sentral pembangkit menjadi kunci pemenuhan permintaan terhadap tegangan listrik di Jawa-Bali. Sesuai dengan karakteristik unit bisnisnya, Unit Bisnis Pembangkitan Semarang digolongkan dalam pembangkit jenis thermal. Sehingga pengukuran keandalan sentral pembangkit untuk mengubah energi menjadi tolak ukur kinerja operasional unit ini. Keandalan operasi suatu sentral pembangkit menurut Marsudi (1997) dapat dilihat dari besarnya cadangan daya yang tersedia dan jumlah gangguan yang terjadi selama periode operasi. Pengukuran keandalan sentral pembangkit mengacu pada definisi-definisi yang terdapat pada IEEE Standard 762-1987. Standar ini merupakan standar definisi formal yang digunakan sebagai acuan pada pembangkit yang beroperasi berdasarkan beban yang mendefinisikan lebih dari 66 terminologi yang berkaitan dengan keandalan dan 25 indeks performansi. Pengukuran efisiensi tiap Sentral Pembangkit dilakukan menggunakan metode Data Envelopment Analysis (DEA). DEA adalah salah satu metode evaluasi efisiensi kinerja yang banyak digunakan untuk mendapatkan efisiensi relatif suatu perusahaan. DEA telah digunakan secara luas untuk mengukur efisiensi kinerja berbagai perusahaan dan memungkinkan untuk diaplikasikan sebagai perbandingan (benchmarking) pada perusahaan sejenis. Karena kondisi efisiensi 100% sukar dicapai akibat keterbatasan kemampuan sumberdaya, maka dilakukan pengukuran efisiensi relatif. Efisiensi relatif berarti nilai suatu obyek tidak dibandingkan dengan kondisi ideal namun dibandingkan dengan nilai efisiensi obyek lain. Dari hasil pengukuran efisiensi relatif dari tiap sentral pembangkit pada setiap bulan sepanjang tahun 2006 dan 2007, nilai efisiensinya telah mencapai nilai 1 yang berarti bahwa penggunaan input maupun output pada kondisi masing-masing periode telah optimal. Namun untuk rata-rata tahun 2006, unit 3 memiliki nilai efisiensi relatif terendah yaitu 0,85 dengan bobot faktor dominan dimiliki oleh produksi netto. Produksi netto yang rendah disebabkan oleh berkurangnya waktu produksi akibat outage dan konsumsi bahan bakar untuk peralatan subtitusi atau pendukung selama terjadi outage. Dari pengukuran keandalan pembangkit pada tahun 2006 terjadinya outage terutama pada sentral pembangkit Tambak Lorok 3 menyebabkan avaibilitas pembangkit berkurang karena penghentian produksi dan penurunan kapasitas untuk mencegah kerusakan yang lebih besar. Sedangkan pada tahun 2007, terjadi penurunan outage akibat gangguan namun avaibilitas pembangkit cenderung lebih rendah karena terjadi proses pemeliharaan periodik pada sentral pembangkit untuk mengatasi permasalahan yang terjadi tahun 2006 sehingga diharapkan pada tahun 2008 gangguan yang mungkin terjadi dapat diminimalkan.  

MONITORING OPI MEMASTIKAN KESELARASAN DIANTARA BERBAGAI PROGRAM STRATEGIS PERUSAHAAN

PT Indonesia Power melakukan kegiatan pemantauan perkembangan penerapan program Peningkatan Kinerja Operasional. Program yang akrab disebut OPI (Operational Performance Improvement) secara berkala dipantau perkembangannya di seluruh Unit PT Indonesia Power.

Kepala Satuan Mutu & Kinerja, PT Indonesia Power, Ria Tri Sakya menjelaskan tujuan monitoring adalah untuk memenuhi action plan implementasi kriteria Malcolm Baldrige. Saat ini dirasakan program OPI masih belum mendapatkan expose. 

 Untuk itu Ria memandang perlu dilakukan koordinasi dengan unit melalui fasilitas video Conference (ViCon) bersama General Manager (GM). Untuk itulah, hari ini, Selasa, (5/3) dilakukan pemantauan implementasi OPI dengan seluruh unit di lingkungan PT Indonesia Power melalui Video Conference. 

Ria juga memandang penting kegiatan pemantauan ini guna menyelaraskan ragam program strategis di korporat. Berbagai program ini ditujukan guna pencapaian target-target kinerja perusahaan. 

Selanjutnya diharapkan,kegiatan pemantauan ini dapat membantu persiapan usulan-usulan program kerja tahun akan datang. Ditambahkan pula bahwa kesemuanya diarahkan untuk mencapai target sebagai perusahaan dengan layanan kelas dunia (WCS) tahun 2015. 

Hal ini bisa diraih hanya jika ada integrasi antara program aset manajemen dengan metodologi diagnostik dari program OPI.  Walaupun kegiatan pemantauan ini baru yang pertama dilakukan, diharapkan bisa dilaksanakan secara rutin untuk memastikan bergulirnya program OPI & Aset Manajemen.

ANALISIS PENGARUH KUALITAS KEMITRAKERJAAN TERHADAP KINERJA PEMASARAN (STUDI PADA PERUSAHAAN MITRA KERJA DI PT. INDONESIA POWER UNIT BISNIS PEMBANGKITAN

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas hubungan kemitrakerjaanynag meningkatkan kinerja pemasaran. Untuk memelihara kualitas kemitrakerjaan perusahaan mitra kerja dapat dilakukan melalui komitmen jangka panjang , komunikasi , dan berbagi resiko . Objek penelitian ini dilakukan pada perusahaan mitra kerja di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Semarang. Penelitian ini diajukan model teoritis dengan 4 (empat) hipotesis yang diuji dengan metode SEM. Sampel penelitian ini adalah 122 perusahaan mitra kerja PT. Indonesia Power Unit Bisnis Pembangkitan Semarang yang berada di kota Semarang . Hasil analisis SEM memenuhi criteria Goodness of Fit Index ; X2 (chi- square) 96.704, probability 0.144 (≥0.05), RMSEA 0.037 (≤0.08), GFI 0.908 (≥0.90), AGFI 0.867 (≥0.90), TLI 0.991 (≥0.95), CFI 0.993 (≥0.985). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kualitas kemitrakerjaan dapat ditingkatkan melalui komitmen jangka panjang , komunikasi, dan berbagi resiko . Dari ketiga faktor tersebut ditemukan komitmen jangka panjang merupakan dasar bagi perusahaan mitra kerja PT. Indonesia Power UBP Semarang untuk melakukan kemitrakerjaan .

Pelaksanaan serah terima jabatan Pt Indonesia Power

Bertempat di ruang Paiton lantai 3 PT PLN (Persero) Jakarta, hari ini (13/12) dilaksanakan serah terima jabatan Direksi Anak Perusahaan PT PLN (Persero) yang bergerak dibidang pembangkitan tenaga listrik,  PT Indonesia Power.

Serah terima jabatan dan pengangkatan ini merupakan hasil keputusan pemegang saham PT Indonesia Power secara sirkuler pada tanggal 11 Desember 2013. Hasil keputusan tersebut mengangkat nama-nama pejabat baru sebagai berikut :
1. Supangkat Iwan Santoso, Direktur Utama
2. Eri Prabowo, Direktur Produksi
3. Antonius RT Artono, Direktur Niaga
4. Sripeni Inten Cahyani, Direktur Keuangan
5. Roikhan, Direktur SDM

Serah terima jabatan ini dipimpin langsung oleh  Direktur Utama PT PLN, Nur Pamudji yang dihadiri oleh pejabat dilingkungan PT PLN. Jabatan itu diserahkan dari pejabat lama dengan nama-nama sebagai berikut :

1. Djoko Hastowo, Direktur Utama
2. Mustiko Bawono, Direktur Produksi
3. Antonius RT Artono, Direktur Niaga
4. Dewi Srie Wahyunie, Direktur Keuangan
5. Firman Dini, Direktur SDM.

Pengaruh budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja Pt indonesia power saguling

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui budaya organisasi dan motivasi kerja pegawai serta pengaruhnya dengan kepuasan kerja pegawai di lingkungan PT Indonesia Power Unit Bisnis Pembangkitan Saguling. Penelitian yang dilakukan bersifat deskriptif analisis dan verifikatif survey .Mengingat sifat penelitian ini adalah deskriptif dan Verifikatif yang dilaksanakan melalui pengumpulan data dilapangan, maka metode penelitian yang digunakan adalah metode Deskriftive survey dan metode explanatory survey dengan menggunakan teknik simple random sampling. Ukuran sampel adalah 170 responden. Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan adalah observasi, wawancara, kuisoner dan studi kepustakaan. Sedangkan teknik analisis data adalah analisis regresi berganda. Hasil penelitian ini menunjukan secara simultan memperlihatkan budaya organisasi dan motivasi sangat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT Indonesia Power Unit Bisnis Pembangkitan Saguling. Secara parsial, budaya organisasi dan motivasi mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Variabel budaya organisasi merupakan faktor yang paling besar pengaruhnya terhadap variabel kepuasan kerja pegawai dibamdingkan variabel motivasi

Direktur SDM Indonesia power resmikan continous Improvement Community

Bertempat di ruang auditorium PT Indonesia Power,Rabu, 15 Mei 2013 berlangsung peresmian dan peluncuran Continuous Improvement Community (CIC). Peresmian dihadiri pimpinan perusahaan dari PT Holcim, PT Trakindo, PT PLN (Persero) dan PT PJB. PT Indonesia Power bertinda sebagai tuan rumah dan Sekretariat CIC.  DIREKTUR SUMBER DAYA MANUSIA PT Indonesia Power, Firman Dini memberikan sambutan dan sekaligus meresmikan peluncuran CIC.

Firman Dini menyambut baik visi dan misi CIC yang digagas oleh perusahaan-perusahaan besar di bidang manufacturing, konstruksi, pertambangan dan energi. Guna menciptakan budaya continuous improvement (peningkatan berkelanjutan) pada dunia usaha di Indonesia, maka sudah sepatutnya program CIC ini  kita dukung. Dukungan diperlukan untuk meningkatkan kinerja dan perbaikan secara berkesinambungan sehingga dapat menciptakan daya saing perusahaan (Indonesia) di pasar global.

Pembentukan CIC dilatar belakangi banyaknya perusahaan di Indonesia yang mempunyai pola pendekatan peningkatan kinerja secara berkelanjutan. Masing-masing perusahaan tersebut memiliki forum berbagi pengetahuan secara internal. Oleh sebab itu dirasakan perlunya suatu komunitas antar perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan perbaikan kinerja secara berkesinambungan.

Selain itu juga diharapkan dapat saling berbagi pengetahuan antar perusahaan, meningkatkan operasional ekselen,dan peningkatan produktivitas. Adanya harapan itulah komunitas  CIC digagas oleh tim Operational Performance Improvement (OPI) PT PLN (Persero) bersama PT Holcim Indonesia. Komunitas ini sebagai wadah yang dapat memberikan kontribusi pada dunia usaha Indonesia khususnya di bidang Operational Excellence.

Sejak Desember tahun 2012, CIC sudah diikuti PT PJB, PT Indonesia Power, PT Trakindo Utama. Diharapkan dalam waktu dekat akan segera bergabung dari perusahaan lain seperti PT Petrosea, PT Pertamina (Persero), PT GE Indonesia, PT Toyota Manufacturing Indonesia, PT Garuda Indonesia. Sampai saat ini kegiatan penyusunan organisasi CIC sudah dilaksanakan, dan akan terus dilanjutkan dengan program-program kegiatan yang lain untuk mencapai tujuan komunitas ini.

Pada kesempatan ini, DIREKTUR SDM PT Holcim memberikan sharing knowledge mengenai Leadership Development Journey di PT Holcim. Sedangkan DIREKTUR UTAMA PT Trakindo memberikan kata-kata penutupan dan penghargaan apresiasi atas keberhasilan terbentuknya komunitas CIC. Yang bersangkutan juga menitipkan pesan agar tetap bersemangat apabila dalam perjalanan CIC ini menemui kejenuhan dalam mengimplementasikan program-program kegiatannya.